Om een indruk te krijgen van de manier waarop organisatie-ontwikkeling met aandacht voor werkgeluk vorm krijgt, schetsen we het verloop van een traject bij woningcorporatie GroenWest.
Door: Henk-Peter Dijkema
In het voorjaar van 2015 besprak Karin Verdooren, directeur van woningcorporatie GroenWest met mij de wens om een interventie in te zetten die recht zou doen aan twee behoeften:
1. De wens van de OR om de werkbeleving van medewerkers te onderzoeken; er waren zorgen over werkdruk en motivatie na een aantal geïmplementeerde en aangekondigde organisatiewijzigingen die onder meer tot vertrek van een aantal collega’s leidde of zou gaan leiden.
2. De wens van directie en MT om dit te onderzoeken op een manier die zou passen bij de sturingsfilosofie. De organisatie is namelijk bezig met een omslag waarin zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, zelfsturing en een klantgerichte focus centraal staan. De wens was om samen aan de slag te gaan en geen eenzijdige focus op medewerkerstevredenheid te kiezen, maar ook te kijken op welke manier hieraan door zowel medewerkers en leidinggevenden als het MT een positieve bijdrage geleverd zou kunnen worden.
Kiezen voor een aanpak en een bureau
Verdooren en haar MT hadden een aantal offertes ontvangen, met interventies om deze vraag in te vullen. Het bleek voor de projectgroep (waarin zowel de OR, het MT, HR en een aantal medewerkers waren vertegenwoordigd) lastig om een keuze te maken.
Het voorstel van iOpener Institute was onderscheidend. Het draaide niet alleen om de werkbeleving van medewerkers, maar zette ook in op actie van medewerkers, leidinggevenden en MT.
Er waren voorstellen die vergelijkbaar waren met de traditionele onderzoeken naar medewerkerstevredenheid. En er was het voorstel van iOpener Institute om niet alleen de werkbeleving van medewerkers te meten maar ook in te zetten op actie van medewerkers, leidinggevenden en MT. Daardoor zouden medewerkers op individueel niveau inzicht zouden krijgen in hun Performance Happiness, ofwel werkgeluk. Tegelijkertijd zou dit inzicht concrete actiepunten opleveren voor iedere medewerker die zou participeren.
Vanwege deze gedeelde verantwoordelijkheid en het idee om samen aan de slag te gaan viel de keuze op iOpener Institute.
Werkgeluk centraal in de aanpak
Het concept dat wij inzetten is gebaseerd op jarenlang onderzoek aan de universiteit van Oxford. Door duizenden mensen te bevragen over wat hen gelukkig maakt in hun werk werd duidelijk dat hierin ruim dertig factoren een significante rol spelen.
Een belangrijk deel daarvan is beïnvloedbaar door henzelf, bijvoorbeeld de focus in doelstellingen, het zich gemotiveerd voelen, de klik met collega’s, het eigen potentieel benutten en beseffen wat de rode draad in de loopbaan is. Enkele factoren zijn randvoorwaardelijk, bijvoorbeeld het vertrouwen in de visie en de leiders van de organisatie, de mate van trots op de organisatie en de erkenning die je ontvangt als mens.
Op basis van dit concept zijn er voor medewerkers online onderzoeken met persoonlijke terugkoppelingen, en voor leidinggevenden modules om te sturen op werkgeluk inclusief 360 graden-onderzoeken, plus een zestigtal tools om werkgeluk te versterken.
GroenWest koos in dit geval voor het onderzoek en de interventies die leiderschap helpen ontwikkelen.
Adviesproces
Samen met de projectgroep bekeken we op welke manier een onderzoek naar werkbeleving het beste zou kunnen worden vormgegeven binnen GroenWest. Zo werd geïnventariseerd of er aanvullende vragen nodig waren naast de door ons bureau ontwikkelde vragenlijst. Uiteindelijk is besloten om met de bestaande vragen te werken.
Vanaf het begin was er veel discussie over de vertrouwelijkheid in dit traject: zouden de antwoorden van medewerkers zichtbaar zijn voor leidinggevenden? Ondanks de aandacht hiervoor en de informatie over de manier van werken is dit gedurende het hele traject herhaaldelijk ter sprake gekomen. Ondanks de garantie op vertrouwelijkheid bleek het niet eenvoudig om alle twijfels weg te nemen.
Het project is voor de zomer van 2015 gestart met een introductie voor het team van leidinggevenden. Hierin werd uitgelegd op welke manier we werkgeluk definiëren, hoe we het meten en op welke manier de rapportages gegenereerd zouden worden. De leidinggevenden hebben vervolgens online de vragenlijst ingevuld en hun persoonlijke rapportage ontvangen.
Opvallend was de bovengemiddeld hoge score van het team van leidinggevenden; dit team was met veel visie en overtuiging bezig de transitie vorm te geven naar een grotere focus op de klant en verdere professionalisering.
In de persoonlijke rapportage, die acht pagina’s tekst en toelichting bevat, wordt beschreven hoe iemand zijn of haar werk ervaart en worden suggesties gedaan en vragen gesteld om hier verbetering in aan te brengen. In een gezamenlijke sessie hebben de leidinggevenden eerst in duo’s hun persoonlijke terugkoppeling besproken en actiepunten gedefinieerd.
Vervolgens is een teamrapportage gepresenteerd, die gemaakt is op basis van de geanonimiseerde antwoorden van de leidinggevenden. Daarna is deze rapportage in kleine groepen besproken. Tenslotte hebben we geïnventariseerd welke acties nodig zouden zijn om de positieve resultaten in de rapportage vast te houden en de minder sterke aspecten te verbeteren.
Opvallend was de bovengemiddeld hoge score van het team van leidinggevenden; in de bespreking werd duidelijk dat dit team met veel visie en overtuiging bezig was de transitie naar een grotere focus op de klant en verdere professionalisering vorm te geven.
Aftrap en organisatiebrede uitrol
Als aftrap voor het traject binnen de gehele organisatie organiseerden we een werkgelukshow. Op een interactieve en energieke manier werden medewerkers getrakteerd op muziek, uitleg van wat er te gebeuren stond, en een stimulans om mee te doen en zelf te ontdekken hoe het met je werkgeluk staat.
Binnen enkele dagen had ruim tweederde van alle medewerkers de online vragenlijst ingevuld. Updates van het aantal respondenten en de oproep om zelf ook mee te doen resulteerden in een respons van negentig procent. Het vervolg was vergelijkbaar met het traject van de leidinggevenden. Iedereen ontving een persoonlijke rapportage, voor elke afdeling maakten we een rapportage op basis van geanonimiseerde antwoorden en belegden we een workshop voor het team. Voorafgaand aan deze workshop namen we met de betreffende leidinggevende de uitkomsten voor zijn of haar team door.
Tijdens de workshops ontstond veel gesprek over de manier waarop het werk beter georganiseerd zou kunnen worden door de teamleden zelf.
Net als bij de leidinggevenden hebben medewerkers ook in duo’s hun persoonlijke rapportage besproken. Hoewel de hieruit voortvloeiende actiepunten niet expliciet bevraagd werden in de workshop, ontstonden er regelmatig gesprekken in het team naar aanleiding van persoonlijke ontdekkingen. Medewerkers en leidinggevenden werden uitgedaagd de in de persoonlijke rapportage naar voren komende thema’s met elkaar te bespreken tijdens voortgangsgesprekken.
Tijdens de workshops ontstond veel gesprek over de manier waarop het werk beter georganiseerd zou kunnen worden door de teamleden zelf. Er zijn dan ook veel actiepunten geformuleerd en meegenomen in de jaarplanning van de teams. In veel gevallen gaat het om acties die door teamleden worden uitgevoerd en niet door leidinggevenden.
De laatste stap in het traject was een terugkoppeling en bespreking met het team van leidinggevenden. Een aantal van de aandachtspunten kon goed worden ingepast in het reeds lopende leiderschapsontwikkelingstraject (bijvoorbeeld coachende vaardigheden, de koers van GroenWest vertalen naar het eigen team).
Resultaten
Over het algemeen scoorde GroenWest bovengemiddeld goed in dit traject. Veel aanjagers van werkgeluk bleken goed ontwikkeld. Zo werd er goed gescoord op motivatie, interesse in je baan en zelfvertrouwen. Scores voor ‘positieve feedback ontvangen’ varieerden per team met uitschieters zowel naar boven als naar beneden. Van de randvoorwaarden scoorden vertrouwen en erkenning bovengemiddeld, trots wat minder goed. De teamrapportages en -besprekingen gaven iedere leidinggevende inzicht in de specifieke aandachtspunten voor het eigen team.
Wat is nu volgens directeur Karin Verdooren de impact van dit traject geweest? “Het project heeft ervoor gezorgd dat mensen inderdaad bij zichzelf zijn nagegaan hoe ze hun werk beleven en hoe ze hierin verandering kunnen brengen.”
Over het algemeen scoorde GroenWest bovengemiddeld goed in dit traject. Zo werd er goed gescoord op motivatie, interesse in je baan en zelfvertrouwen.
Wat dat betreft was het uitzetten van een onderzoek een interventie op zich. Het gesprek dat in de werkgelukshow en de teamworkshops is aangezwengeld gegenereerde een positieve buzz in de organisatie. Het leidde ertoe dat ook mensen die in eerste instantie kritisch waren mee gingen doen. Of medewerkers en leidinggevenden veel gebruik hebben gemaakt van de uitkomsten van de rapportage bij hun één-op-één-gesprekken is nog niet helemaal duidelijk. Wel hebben de besprekingen van de teamrapportages belangrijke aandachtspunten voor het team van leidinggevenden naar boven gebracht.
Zo werd duidelijk dat medewerkers een scherpe focus en prioritering van veranderingen nodig hebben om hun vertrouwen in de koers van GroenWest op peil te houden. Ook heeft het traject gezorgd voor een gemeenschappelijke taal als het gaat om werkbeleving, werkgeluk en leiderschap.
Evaluatie
Terugkijkend op dit traject is het belangrijk om het gesprek over werkgeluk en werkbeleving levend te houden. Het is als een vuurtje dat aangewakkerd moet worden. Het kan helpen om tussentijds interventies te doen die de dimensies van werkgeluk opnieuw centraal stellen. Daarnaast kun je deze dimensies ook inbouwen in de gesprekscyclus van medewerker en leidinggevende. In alle gevallen is het nodig om meer te doen dan een onderzoek dat je na een jaar of anderhalf jaar herhaalt.
Het is belangrijk om het gesprek over werkgeluk en werkbeleving levend te houden. Het is als een vuurtje dat aangewakkerd moet worden.
Een reflectie van onze kant: in deze aanpak zit de overtuiging dat zowel medewerkers zelf als leidinggeven verantwoordelijk zijn voor de mate waarin je je gelukkig voelt in je werk, met een sterke focus op wat je zelf zou kunnen doen. Soms is deze overtuiging expliciet gemaakt, soms blijft deze impliciet, bijvoorbeeld door medewerkers een terugkoppeling te geven met daarin vragen en suggesties voor verbetering die zij zelf kunnen doorvoeren. En ook door hen in teamsessies te bevragen over wat zij zelf zouden kunnen doen. Niet iedereen voelt zich even prettig bij deze werkwijze. Zou dat komen doordat onderzoeken naar medewerkerstevredenheid de verantwoordelijkheid voor verandering en verbetering meer bij leidinggevenden neerleggen? En is het nodig om de verschuiving in de filosofie nog explicieter te maken?
Met dank aan Karin Verdooren en de andere mensen van GroenWest.
Henk-Peter Dijkema is mede-eigenaar van Performance Happiness en partner van iOpener Institute Oxford.
