Leiderschap zorgt ervoor dat mensen betekenis geven aan wat ze doen. Alleen zo ontstaat een cultuur waarin mensen van harte worden uitgenodigd om hun potentieel te benutten. En potentieel benutten, uit de verf komen, talenten ontwikkelen, is de belangrijkste aanjager voor werkgeluk. Het is tevens de kern van horizontaal leiderschap.
Door: Henk-Peter Dijkema en Wim Oolbekkink (Eerder in iets gewijzigde vorm gepubliceerd in het boek Leidinggeven aan Geluk)
De filosofie van het georganiseerde leven
Horizontaal leiderschap is een begrip dat is ontwikkeld door Adriaan Bekman, directeur van het instituut voor Mens- en Organisatieontwikkeling (IMO). Hij geeft daarmee vorm aan de menselijke verhoudingen in een organisatie. Bekman schreef het boek De filosofie van het georganiseerde leven. De moderne (werkende) mens leeft voornamelijk in een door mensen georganiseerde omgeving. De natuurlijke context wordt steeds meer een uitzondering.
We leven voornamelijk in een door mensen georganiseerde omgeving.
Zelfs wanneer je door het bos wandelt. Je loopt over paden die zijn aangelegd en langs bomen die in de meeste gevallen zijn aangelegd door mensen. Kortom: allemaal afkomstig uit het georganiseerde leven. Het is door mensen tot stand gebracht. Dat geldt voor de uiterlijke wereld om ons heen als ook voor de innerlijke wereld in onszelf. Een bedrijf is een exponent van georganiseerd leven. Georganiseerd in zijn rechtsvorm tot en met de producten en diensten die verkocht worden. Van Arbobeleid tot het uitje met de personeelsvereniging.
Horizontaal en verticaal
Bekman onderscheidt horizontaal en verticaal leiderschap. Verticaal is de structuur van het werk, de systemen. Datgene wat steeds vaker en steeds meer door automatisering wordt overgenomen. Horizontaal leiderschap gaat over relaties, over samenwerking, over persoonlijke inbreng in het werk. Het geeft vorm aan menselijke verhoudingen. Het gesprek speelt een cruciale rol in het vormgeven van horizontaal leiderschap. Verticaal leiderschap schept voorwaarden waaronder horizontaal leiderschap kan gedijen.
Verticaal gaat over de structuur, de systemen. Horizontaal gaat over relaties, samenwerking en persoonlijke inbreng.
Om je gelukkig te voelen in je werk en goed te presteren, is verticaal leiderschap nodig dat ervoor zorgt dat kaders helder zijn en mensen weten waar ze aan toe zijn. Tegelijkertijd heb je horizontaal leiderschap nodig om te zorgen voor verbinding, inspiratie en energie. Beide zijn belangrijk voor het ontwikkelen van het potentieel van mensen, dat ten gunste van de ontwikkeling van het bedrijf kan worden aangewend.
Leiderschap volgens Adriaan Bekman
Je stuurt en grijpt in
Waar draait het om bij gebalanceerd leiderschap? Stel je je team voor en bedenk welk gedrag jouw team van jou nodig heeft. Op de verticale dimensie is het cruciaal dat je begint met sturen. Sturen heeft alles met richting en kaders te maken.
Brigitte werd directeur van een school. Haar voorganger had ervoor gekozen om de beoordelingen en kritiek van de schoolinspectie zoveel mogelijk weg te houden van de leerkrachten. Brigitte koos ervoor om dat juist niet te doen. De eisen waaraan de school moest voldoen vormden het kader, het vertrekpunt voor de teamvergadering. Er was geen ontkomen aan: de beoordelingen moesten beter om te voorkomen dat de school onder verscherpt toezicht zou komen te staan.
Sturen heeft alles met richting en kaders te maken.
Sturen gaat dus om duidelijkheid over (financiele) targets, (persoonlijke) doelstellingen, kwaliteitsnormen en criteria. En ook de minder ‘harde’ aspecten van een organisatie, zoals omgangsvormen, gewenst en ongewenst gedrag en het omgaan met klachten van klanten, vragen om een kader waarop je moet sturen en waarmee je richting geeft.
Naast sturen vraagt de verticale dimensie van leiderschap een tweede soort gedrag en dat is ingrijpen. Ingrijpen betekent dat je iets doet op het moment dat mensen in je team afwijken van het vastgestelde kader. Voor leidinggevenden is het een uitdaging om te weten wanneer je dit moet doen. Ingrijpen leidt immers tot dat je iets of iemand stopt, ervoor gaan staan. Daarin zit een element van energie afremmen, wegnemen. Tegelijkertijd bevestig je hier de norm, of dat nu is dat je je targets moet halen, dat ongewenst gedrag consequenties heeft en/of gecorrigeerd wordt.
Ingrijpen remt af, maar bevestigt ook de norm.
Je inspireert en coacht
Op de horizontale dimensie wordt van jou als leider verwacht dat je inspireert. Inspireren wordt vertaald als aanblazen, bezielen, aanmoedigen. Het gaat er dus om dat je energie en bezieling brengt. Marketingconsultant Simon Sinek zegt hierover dat je om te inspireren moet beginnen bij het Why?, het waarom van datgene dat je doet in je organisatie. Een voorbeeld: als je een hotel runt kun je medewerkers inspireren door hen aan te moedigen om ervoor te zorgen dat gasten een geweldige tijd hebben. Dat heeft een heel ander effect dan dat je opsomt wat mensen moeten doen: bedden en handdoeken verschonen, koffie schenken, afwassen et cetera. Inspireren doe je dus door te focussen op het waarom, het hogere doel van het werk dat je met je team doet.
Inspireren gaat om energie brengen.
De andere kant van de horizontale dimensie vraagt erom dat je de energie die medewerkers meebrengen helpt benutten door hen te coachen. Dat doe je door met hen mee te denken over de obstakels of beperkingen waar ze tegenaan lopen. Of door mee te zoeken naar een goede match tussen enerzijds vaardigheden en motivatie en anderzijds de beschikbare werkzaamheden.
Coachen gaat over meedenken en helpen de energie te benutten.
Deze blog komt uit ons boek Leidinggeven aan Geluk ©2018, hoofdstuk 2: ‘Leiderschap – waar gaat het om?’ en is geüpdatet in september 2022.
